domingo, 19 de abril de 2009

CONGRESSO ESTADUAL e EXPORH RIO 2009

Data: 3/6/2009 à 5/6/2009

Local: Centro de Convenções SulAmérica

Vagas: 436

Neste momento de crise mundial, o Congresso RH-RIO fará proposições para reflexões, soluções estratégicas e ferramentas de gestão. Palestrantes experientes, nacionais e internacionais, bem como líderes de empresas que estão fazendo a diferença na procura de oportunidades e novas perspectivas, já confirmaram presença.O momento é de sinergia e networking buscando na troca a experiência ímpar de que crescemos juntos neste planeta altamente conectado. Decisões isoladas não mais têm espaço nos dias de hoje. Toda a realidade que está ao nosso alcance, se manifesta de forma múltipla e integrada, onde diversas unidades ou partes formam um todo interconectado e sinérgico.

Para mais informações, entre em contato com a Central de
Relacionamento ABRH-RJ pelo telefone (21) 2533-2806

quinta-feira, 16 de abril de 2009

CICLO DE PALESTRAS - NGOA/UCL

Caros Alunos, Professores e Coordenadores,

O NGOA, conforme os dados a seguir, estará promovendo um Ciclo de Palestras:

17.04 - Empregabilidade e Mercado de Trabalho: A procura pelo primeiro emprego.
Palestrante: Obadia Sion.

24.04 - Os Processos Seletivos e o Século XXI: Desafios e Estratégias.
Palestrante: Katherine Lima.

05.06 - O Capital Humano e as Novas Tecnologias: Impasses e Desafios nos Processos de Gestão:
Palestrante: Horácio Soares.

08.06 - A Política Monetária do BACEN vs a Crise Global: Impactos e Medidas de Contenção de Possíveis Picos Inflacionários.
Palestrante: Dirceu Carmelo Rangel

19.06 - A Importância da Responsabilidade Social Para as Empresas do Século XXI: Práticas de Sucesso e Cuidados a Tomar.
Palestrante: Rita Afonso

Todas as palestras serão das 09 às 10:30 horas, em local a ser definido pelo Mauro do Departamento de Eventos.

Estas palestras darão direito a horas complementares.

Contamos com a presença de todos.

sexta-feira, 10 de abril de 2009

OTIMIZAÇÃO DOS PROGRAMAS DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL.

Por Angelo Peres, 2007.


Os especialistas da área de RH têm debatido repetidas vezes sobre o quanto às empresas devem estar preparadas/ e conscientes, sobre a importância de um correto Programa de Formação Profissional (PFP). Ou seja, as organizações têm que se conscientizar que não podem mais, no século XXI, se permitir ficar sem investir na formação profissional dos seus trabalhadores.
Porém, uma das grandes preocupações dessas firmas, nessa perspectiva, tem sido: como investir nesses programas, de tal maneira, que este investimento seja eficaz e seja revertido em resultado operacional, bem como em fidelização de meu trabalhador talentoso?
Para tal, os profissionais da área de RH devem observar alguns pontos. Isto porque, treinar não é dar informação, é formar. Treinar é fazer com que os trabalhadores aprendam novas atitudes, desenvolvam novas experiências, estejam mais atentos e preparados na relação direta ou indireta com o seu cliente.
Ainda, treinar significa fazer com que os colaboradores consigam modificar seus hábitos impróprios ao ambiente que está inserido; e, no limite, se tornem mais eficazes no que fazem a fim de gerar valor para o cliente e toda a cadeia produtiva.
Para isso a área de RH deve seguir – algumas - etapas encadeadas e articuladas. Uma necessita da outra a fim de tornar esta área mais eficaz, respeitada e inserida na estratégia da empresa que representa.

1.
O profissional da área de treinamento de pessoal tem que conhecer a sua empresa e tudo o que isto representa: seus objetivos, metas, visão, missão, valores, áreas, cultura, direitos e deveres, principais políticas, localização, filiais, estrutura em geral, sistema de logística, principais clientes, fornecedores, matéria-prima utilizada, produtos, serviços, sua importância para a comunidade que está inserida, entre outros.
Ainda, tem que conhecer o mercado que opera e o mercado em geral. Não adianta conhecer a empresa, seus produtos, serviços, clientes, fornecedores, sem conhecer o mercado que a empresa está inserida: os concorrentes, os produtos substitutos, os novos entrantes, inovação tecnológica, aspectos legais que influenciam diretamente na sua operação, e tudo o mais. Ou seja, o profissional de RH tem que entender que conhecer o mercado que a empresa está inserida é tão importante quanto conhecer a empresa. Ambos os conhecimentos são efetivamente fatores críticos de sucesso.
Fora que, este especialista tem que entender de treinamento, bem como as diferenças fundamentais entre treinamento e desenvolvimento; o que significa educação; educação corporativa; aprendizagem versus ensino e capacitação profissional.
O profissional de RH que milita na área de Treinamento de Pessoas, ainda, deve dominar as novas tecnologias existentes; saber compreender e decodificar as necessidades do trabalhador; conhecer de forma geral a importância de cada atividade que o trabalhador desempenha, da empresa e do cliente.
Tem que saber adequar um programa a uma metodologia específica, a fim de gerar eficácia e valor agregado. Só assim, é que se torna uma ação de treinamento mais consistente e inserida na realidade sócio-econômica, social e cultural da empresa.
Para tal, este profissional terá que possuir/adquirir um conjunto de habilidades/conhecimentos básicos que fará com que ele possa interagir mais corretamente com as necessidades que se apresentam.
Do contrário, ele será apenas um entregador de programas para a área solicitante, sem a capacidade de intervir, criticar e gerar valor ao processo de desenvolvimento do trabalhador, da área, da empresa e, no limite, para o cliente.

2.
Montar um Programa de Formação Profissional (PFP) requer a correta leitura de alguns “sinais”, dados pela organização, para a área de treinamento de pessoal. Alguns sinais podem nos chegar através de consultas formais, da área de RH, à organização. Tais como:
- Levantamento das necessidades de treinamento (LNT);
- Pesquisa de clima organizacional;
- Avaliação de desempenho;
- Sistemas de Avaliação de Reação, Aprendizagem, Resultado e canais formais de feedbacks ao RH sobre as ações de treinamento de pessoal;
- Entre outros.

Outros sinais chegam à área de Treinamento de Pessoal de maneira informal e/ou de forma assistemática, mas que são tão importantes e vitais quanto às consultas formais. Tais como:
- Mudanças nos processos internos da organização, bem como mudanças no parque tecnológico;
- Mudança na estrutura organizacional e/ou a criação de novos nichos de mercado;
- Mudanças na legislação vigente;
- Lançamento de novos produtos, serviços e outros;
- Processos de enxugamento de pessoas;
- Expansão do empreendimento, fusão, aquisição e outros processos;
- Erros e desperdícios observados;
- Pouca versatilidade no atendimento ao cliente e/ou no dia-a-dia do trabalho;
- Problemas de relacionamento interpessoal;
- Mau atendimento ao cliente e/ou atendimento deficiente;
- Comunicação empresarial ineficaz;
- Atitude de pouco interesse por parte do trabalhador quanto à tarefa a si designada, bem como interesse em geral;
- Falta de cooperação entre os membros da equipe;
- Não cumprimento de ordens.

Para atender às expectativas organizacionais, exigem-se do profissional da área de treinamento de pessoal novas competências. Tais como:

- Competência técnica;
- Dominar/conhecer as novas tecnologias disponíveis no mercado de T&D;
- Dominar/conhecer conceitos fundamentais da área. Tais como: educação, aprendizagem, capacitação, formação e desenvolvimento;
- Ser persistente e paciente. O processo de formação profissional é lento. Não existe mudança nessa área no curto prazo;
- Ter visão crítica e analítica;
- Ser um negociador hábil;
- Ter visão sistêmica e prospectiva;
- Ser hábil administrador de conflitos;
- Postura ética e responsabilidade social e empresarial;
- Bom humor; e
- Empatia.

3.
As empresas, é bom que se diga, permanecem no mercado por conta de sua função social. É por esta razão, e não outra, é que temos marcas centenárias.
Para tal, as diretorias das empresas investem o máximo de seus recursos em inovação, qualidade, novos processos, recursos humanos e estratégias de marketing. Além disto, existem outros fatores que fazem com que as organizações estejam mais atentas:
i) atender o cliente na percepção do próprio cliente;
ii) gerar – de forma obstinada – valor (econômico, financeiro e social);
iii) atrair e reter talentos;
iv) inovar, investir em qualidade e confiabilidade;
v) criar novos produtos e serviços que atendam às reais necessidades dos clientes;
vi) manter a imagem da organização acima de qualquer dúvida queixa e/ou descrença;
vii) ter políticas claras (de marketing, recursos humanos, etc.) ; e,
viii) ficar antenadas com o mercado na busca constante de valor agregado a marca e ao produto ou serviço.

4.
As organizações não podem prescindir de seus talentos. E estes têm que estar preparados para as mudanças que estão ocorrendo agora e que ocorrerão daqui a milésimos de segundos.
Mudança, inovação, geração de valor e tudo o mais passa por pessoas preparadas e motivadas. Do contrário nossos clientes vão para a “porta” ao lado: nosso concorrente.
Nesta perspectiva, um Programa de Formação Profissional (PFP) é a consolidação, através de um documento institucional, de todas as ações de treinamento, da empresa, dentro de determinado período específico.
Este documento, assim, busca a correta formação de seus recursos humanos. Isto porque, como já foi dito acima, estes programas objetivam a qualificação, capacitação e desenvolvimento do conjunto de trabalhadores de uma mesma organização[i], através de formação ampla e integrada e dentro – obedecendo - determinada estratégia empresarial.
Um PFP pode ter diversos “desenhos”, mas todos objetivam a geração de valor do trabalhador com vista o cliente externo.
Portanto, e para finalizar esta reflexão, as organizações, do século XXI, se distinguirão através dos Recursos Humanos. E para tal, eles deverão estar comprometidos e altamente preparados para as freqüentes mudanças que com certeza acontecerão.

NOTAS:
[i] Algumas empresas, no século XXI, já vislumbraram a importância de treinar seus fornecedores e seus prestadores de serviços.

A “ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO” E O CAPITAL HUMANO.

- Procedimentos, Processos e Práticas do RH.


Por Angelo Peres, janeiro de 2008.

1.

Ocasionalmente, as organizações são pegas de surpresa, quando grandes profissionais, que fazem parte de sua equipe principal, pedem as contas. Os motivos alegados, por estes trabalhadores, na maioria das vezes, são motivados por diversos fatores, tais como: desmotivação, novos desafios em outras corporações, insatisfações de diversas naturezas, propostas irrecusáveis, ano sabático[i], entre outros.
Não precisamos dizer que o baque, proporcionado por essa notícia é grande na operação geral da organização. Não só pela perda desse talento, mas, também, porque, via de regra, a reposição por outro profissional tem que ser estudada. Dessa forma, o processo pode ser lento, e requerer alguns cuidados. Não se pode arriscar contratando de forma precipitada, que dirá, em se tratando de um profissional sênior.
Em alguns casos, apesar de serem raros, o colaborador que está pedindo para sair, aceita uma contraproposta feita pela empresa. Então, o que era um grande susto, para a organização, fica no esquecimento. Adormece o problema.
Este artigo, nessa perspectiva, procura tratar, em linhas gerais, sobre este evento, que pode ser tão impactante à estrutura da organização, e que é tão pouco levado em consideração pela gestão
[ii]. Ou seja, este artigo tenta apontar para a importância de ser ter, até neste momento delicado, instrumentos eficazes que visem minimizar tais impactos.


2.

Sem nem precisar entrar no mérito de que as organizações estão, de forma irreversível, dentro de um ambiente de alta concorrência; e que, atender bem e de forma plena o cliente não é só fator de sucesso, mas de sobrevivência. Ter profissionais treinados e preparados, para tal, é imprescindível.
Se este raciocínio for correto, o fator humano, na produção e no desenvolvimento dos processos, é de fundamental importância. Dado que, na contemporaneidade, vivemos a era do conhecimento e as relações são – muitas delas – imateriais
[iii].
Nessa angulação, o grande nexo do RH
[iv] passa a ser, não só, o de recrutar pessoas, mas o de criar estratégias de retenção, entre outros. Visto que perder um talento, hoje, é algo inimaginável, e pode ter reflexos lesivos à organização e, no limite, a paciência do cliente.
Neste raciocínio, como já apontado acima, um pedido de desligamento de um colaborador estratégico, de nossos quadros, já tão enxutos, em alguns casos, pode ter repercussões significativas para a estrutura processual das tarefas, bem como pode gerar uma perda inimaginável, nos procedimentos e nas práticas da organização. E, na maioria dos casos, no entanto, nada ou quase nada é feito pela área de RH, a fim de minimizar estes impactos.


3.
Não se têm registro de qual foi à primeira organização a utilizar o que chamamos de “Entrevista de Desligamento”[v] - de forma estruturada e com objetivos bem definidos -; mas sabe-se que foi nos Estados Unidos, por volta da década de 60, do século passado; e que sua prática foi disseminada, largamente, para o resto do mundo, logo a seguir.
Hoje, ela é muito pouco usada no Brasil. Quase que uma ilustre desconhecida, inclusive, para os profissionais de RH.
Nas empresas que utilizam esse instrumento, na maioria dos casos, não lhe é dada à importância devida. Ou, em alguns episódios, o seu uso é burocratizado pelo RH. Em outros, tão desastrado quanto nos casos anteriores, quem a aplica, no profissional que pede para sair, não tem qualquer tipo de preparo, a fim de inquirir corretamente o colaborador que está deixando a empresa.
Saber ouvir o que é dito nessas horas, entender, e fazer o encaminhamento das reflexões do trabalhador que está saindo, na entrevista, é tão importante quanto à estrutura e a metodologia do instrumento de desligamento. Na verdade, o instrumento é secundário. O importante é o que vai ser perguntado, e o que vai ser feito com o que está sendo dito.
Esta prática não é um evento de despedida. É um evento de feedback, de crescimento, de ajuste. É, no limite, uma oportunidade de se evitar novos contratempos, de melhorar a eficácia organizacional, entre outros.
A “Entrevista de Desligamento”, nessa angulação, é um instrumento, que visa levantar informações significativas sobre: (i) a opinião do colaborador que está deixando a empresa quanto à “pulsação” dela; (ii) os processos de comunicação, gestão, e demais funcionalidades da firma; (iii) como esse colaborador que está deixando a organização “enxerga” a estrutura hierárquica; (iv) qual é a sua opinião quanto ao encaminhamento e o tratamento das queixas levantadas pelos colaboradores junto ao RH (e a gestão geral da organização); (v) qual é sua opinião quanto às soluções dadas pela gestão (e se as soluções dadas foram satisfatórias); (vi) qual é sua opinião quanto à política salarial utilizada pela empresa; (vii) que sugestões ele daria no sentido de aprimora-la; (vii) os programas de formação, qualificação e desenvolvimento, plano de carreira, sucessão, benefícios, bem-estar, entre outros, que críticas ele tem destes; (viii) que sugestões faz/daria a fim de aprimorá-los; (ix)) como ele percebe a eficiência da empresa versus à concorrência; (x) que sugestões têm para dar a fim de melhorar o atual nível de eficiência; (xi) como o ex-colaborador vê os processos da empresa; (xii) quanto ao produto da empresa. Qual é a sua percepção? Quais são os pontos fracos (e fortes) do produto (ou do serviço) da empresa que ele está deixando?; (xiii) que mudanças faria na concepção (design, logística, comercialização, marketing etc)?; (xiv) como era a relação (desse ex-colaborador) com a chefia direta; entre outras.
Portanto, como já devemos ter observado, a aplicação deste instrumento - de RH - é um momento importante, estratégico e sério. Não pode ser percebido como mais um momento burocrático e sem valor.
O que é dito pelo ex-colaborador, nesta hora, pode significar, no limite: (i) a melhoria de um processo, e este gerar ganho de produtividade, qualidade, inovação, nova funcionalidade, diminuição de custo, otimização do resultado, melhor atendimento etc.; (ii) neste momento pode ser revelado a postura inadequada de alguém. E, esta postura inadequada pode estar gerando sérios malefícios à organização e o RH não saiba; (ii) a opinião deste ex-colaborador poderá surgir uma idéia interessante sobre o melhor posicionamento de um determinado produto – ou serviço - da empresa, etc. Enfim, este momento deve ser entendido / encarado como estratégico e de fundamental importância para a empresa.

4.
Para finalizar, a Teoria do Capital Humano[vi] surge na década de 50. De lá para cá ela vem sofrendo realinhamentos constantes, por conta das mudanças do mundo contemporâneo e, por conta, da – nova – importância que o nexo capitalista flexível está dando ao consumo, a mídia[vii] e a transformação de tudo em mercadoria.
Sem entrar em debates que fugiriam ao escopo deste artigo, a mercadorização das pessoas e das relações sociais, não pode apagar que as pessoas têm que estar preparadas – e alinhadas - para a complexidade do mundo capitalista contemporâneo. E, no fim das contas, este preparo não é só importante: é vital.
Dessa forma, cabe ao RH destacado papel, no auxílio na gestão geral das empresas, no sentido de transformá-las mais produtivas e menos suscetíveis aos impactos causados pelas freqüentes transformações.
Somado a isto, cabe ao RH
[viii] ter procedimentos, processos e práticas mais ajustados à nova realidade que se põe. Dessa forma, até na saída – na despedida – de um colaborador, devemos estar alertas e conscientes.

Referências:
ARAÚJO, Luis César. (2006), Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas.
BOHLANDER, G., SNELL, S. e Sherman, A. (2003), Administração de RH. São Paulo: Thomson.
CHIAVENATO, Idalberto. (2004), Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus.
CRAWFORD, Richard. (1994), Na Era do Capital Humano. São Paulo: Atlas.
EDVINSSON, Leif e MALONE, Michael. (1998), Capital Intelectual. São Paulo: Makron Books.
GORZ, A. O Imaterial. São Paulo: Annablume, 2005.


NOTAS:
[i] O termo vem do hebraico shabbath, e significa repouso. É o dia de recolhimento semanal dos judeus. No Antigo Testamento há referência ao ano sabático: um ano, a cada seis, em que a terra fica sem cultivo para depois iniciar um novo ciclo de fertilidade.
[ii] Tanto do RH quanto pela gestão geral das organizações.
[iii] Para leitura substantiva, entre outros, GORZ, A. O Imaterial. São Paulo: Annablume, 2005.
[iv] Para leitura substantiva: Sherman, Snell, Bohlander, 2003; Chiavenato, 2008; Ulrich, 2000e Araújo, 2006.
[v] Ou “Entrevista do Adeus”, como também é conhecida.
[vi] Para leitura substantiva, ver: Malone e Edvinsson, 1998; e Crawford, 1994; entre outros.
[vii] O termo mídia, aqui, deve ser entendido como: publicidade, propaganda, marketing, indústria cultural, jornais, revistas, TVs, livros, programas de rádio, vídeo-clipe, redes de computadores, e outros meios de comunicação, informação e fabulação.
[viii] Sendo orientado por uma política geral da organização.

quinta-feira, 9 de abril de 2009

Tecnologo em Gestão de Recursos Humanos

Objetivos Gerais
O curso de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos foi desenvolvido para suprir uma carência do mercado de trabalho provocada pelo hiato entre a formação técnica e o bacharelado. A primeira, formando mão-de-obra de nível médio e a segunda, exigindo cada vez mais um longo tempo de dedicação para sua formação.

Reconhecimento
Aut. Res. N°02 de 11/08/2004 COSEPE/Celso Lisboa
Prazo para conclusão do curso: 2 anos letivos

Principais linhas de atuação dentro da área
O curso de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos se propõe a formar profissionais capazes de atuar como gestores ou consultores da área de Recursos Humanos ou especialistas em seus subsistemas, integrados à gestão do negócio, orientados para resultados e com visão multifuncional da empresa.

Oportunidades profissionais
O curso está voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades na área de recursos humanos, envolvendo: domínio dos processos da administração de RH; capacidade técnica para atuar na gestão desta área ou nos seus diferentes subsistemas; capacidade de negociação; capacidade de alinhar as estratégias de RH às estratégias empresariais.